綜合業(yè)務(wù)公司在追求增長時(shí)總是利用兩個傳統(tǒng)戰(zhàn)略：通過兼并和收購來擴(kuò)張他們的業(yè)務(wù)組合，或通過有機(jī)增長來擴(kuò)展各項(xiàng)業(yè)務(wù)。這兩個戰(zhàn)略現(xiàn)在看起來都頗具挑戰(zhàn)性。首先是并購戰(zhàn)略在大多數(shù)情況下注定充滿風(fēng)險(xiǎn)和艱辛：BCG的研究顯示，近三分之二的并購案對公司價(jià)值造成重創(chuàng)。另一方面，促進(jìn)各個業(yè)務(wù)的有機(jī)增長雖然看起來非常重要，卻不能產(chǎn)生足夠的增長來滿足公司(和股東)的總體目標(biāo)。我們認(rèn)為還有第三個選擇：促進(jìn)公司現(xiàn)有的整個業(yè)務(wù)組合包括業(yè)務(wù)內(nèi)部的有機(jī)增長。這一選擇的價(jià)值常被低估，在某些領(lǐng)域甚至被視為不可思議。走這步棋可能需要公司創(chuàng)造性地借鑒一個業(yè)務(wù)的技術(shù)來滿足另外一個業(yè)務(wù)的客戶需求；或者共同管理、經(jīng)營兩個或兩個以上業(yè)務(wù)的客戶；又或者利用一個業(yè)務(wù)的規(guī)模促進(jìn)另一個業(yè)務(wù)的增長。

　　三個領(lǐng)域的機(jī)會

　　公司可以利用內(nèi)部的三種資產(chǎn)來實(shí)現(xiàn)交叉業(yè)務(wù)的有機(jī)增長，即公司能力、公司客戶以及公司規(guī)模。

　　利用整體業(yè)務(wù)的能力 這一方式使得企業(yè)的某項(xiàng)業(yè)務(wù)可以得到其他業(yè)務(wù)的技術(shù)和技巧，并以此擴(kuò)張這一業(yè)務(wù)的產(chǎn)品和服務(wù)。例如，一家公司紙業(yè)部門的客戶經(jīng)理了解到紙業(yè)部門的客戶正在開發(fā)一個新的噴墨打印系統(tǒng)并需要一種獨(dú)特規(guī)格的新油墨，他就可以開展某些油墨業(yè)務(wù)(或其他業(yè)務(wù))，如果他還得知公司的油墨業(yè)務(wù)正在進(jìn)行一個新的自動技術(shù)的研究，他就可以聯(lián)絡(luò)相關(guān)的研究人員，讓他們和紙業(yè)部門及其客戶合作在現(xiàn)有技術(shù)的起點(diǎn)上進(jìn)行更深入的工作。這樣一個嶄新的富有增長活力的市場就誕生了。

　　利用整體業(yè)務(wù)的客戶 這一戰(zhàn)略要求制定一個經(jīng)過協(xié)調(diào)得到共識的交叉業(yè)務(wù)合作方式來進(jìn)行客戶的互動，但是必須建立在能夠?yàn)榭蛻艉凸緞?chuàng)造真正價(jià)值的前提上。例如霍尼韋爾在各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域都很活躍，該公司為其航空安全業(yè)務(wù)制定了一個綜合戰(zhàn)略。航空安全業(yè)務(wù)擁有各種產(chǎn)品類型的市場，從自動化控制系統(tǒng)，機(jī)場指揮控制系統(tǒng)，航空安全通訊系統(tǒng)，直到特種材料。公司利用核心技術(shù)和在航空安全市場所具有的各種關(guān)系資源為原始設(shè)備制造商以及航空公司提供了滿足他們多種需求的解決方案。

　　利用整體業(yè)務(wù)的規(guī)模 這一方法的意義是公司通過一個業(yè)務(wù)取得的市場地位來減少另外一個業(yè)務(wù)的經(jīng)營成本或者風(fēng)險(xiǎn)從而受益。舉例來說，在進(jìn)入中國和印度市場時(shí)，一些公司綜合運(yùn)用其基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和多種業(yè)務(wù)的銷售資源，而其內(nèi)部的融資公司則提供財(cái)務(wù)支持。這些綜合手段減少了成本，開辟了新的商機(jī)，幫助公司迅速搶占這些高速增長的市場，同時(shí)各個部門都分享了彼此提供的便利。

　　企業(yè)中心的行動日程

　　成長不是偶然的。交叉業(yè)務(wù)的有機(jī)增長更需要艱辛的工作、睿智的領(lǐng)導(dǎo)以及愿意接受變革的開放心態(tài)。綜合業(yè)務(wù)公司的企業(yè)中心在識別交叉業(yè)務(wù)的有機(jī)增長機(jī)會和實(shí)現(xiàn)這些增長方面具有中樞神經(jīng)般的重要位置。要充分利用這些機(jī)會，企業(yè)中心必須做到以下幾點(diǎn)：

　　識別新的增長機(jī)會 從單獨(dú)的業(yè)務(wù)中可以識別業(yè)務(wù)內(nèi)部及相近領(lǐng)域的各種機(jī)會。但是，要沖破界限打破常規(guī)卻并非易事。企業(yè)中心則擁有地利之便可以超越一個業(yè)務(wù)部門的局限(或承受能力)來判斷識別對公司有利的各種機(jī)遇。

　　在促進(jìn)各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的有機(jī)增長時(shí)，一個必不可少的條件是對客戶的深入理解。對這一點(diǎn)很多公司的企業(yè)中心并不以為然。了解客戶最好的起點(diǎn)是從那些已經(jīng)針對關(guān)鍵客戶群體銷售的業(yè)務(wù)開始。通過深入細(xì)致地了解共享客戶的價(jià)值鏈，公司可以識別那些未被滿足的需求，包括現(xiàn)有和潛在的機(jī)會。而懂得共享客戶的需求可以幫助識別展現(xiàn)在全公司面前的機(jī)會。

　　一旦了解了客戶的需求，企業(yè)中心就可以在公司內(nèi)部識別能夠滿足這些需求的資產(chǎn)。如果所需的能力資源為另外的業(yè)務(wù)所有，中心就可以將其組織起來。如果公司內(nèi)部缺乏必要的能力資源，中心可以在決定購買或自建的問題上提供意見。在解決這一問題的時(shí)候，中心可以集中考慮公司利益而不是只考慮各個業(yè)務(wù)的狹窄利益。同時(shí)，中心所處的地位有助于增加組織對各個業(yè)務(wù)部門所擁有的技術(shù)、加工能力和實(shí)物資產(chǎn)的了解，從而促進(jìn)這些資源的充分利用讓各個部門都能從中受益。

　　建立合作平臺 對交叉業(yè)務(wù)的合作來說，一個共享的業(yè)務(wù)環(huán)境和溝通平臺非常必要。在很多公司，各個業(yè)務(wù)部門互相之間僅有粗略的了解，如對各自的能力、業(yè)務(wù)系統(tǒng)和可用資源都知之甚少。這個合作平臺可以具有多種目的，從簡單的信息分享，如客戶、市場、技術(shù)、產(chǎn)品和流程，到引領(lǐng)新業(yè)務(wù)開發(fā)的實(shí)際工作。他們可以采取各種形式，從使用網(wǎng)上內(nèi)部論壇的兼職團(tuán)隊(duì)，到分享一個辦公地點(diǎn)的專門團(tuán)隊(duì)，以及技術(shù)委員會、機(jī)會探索團(tuán)隊(duì)等等。但是只有企業(yè)中心才能夠有效做好基礎(chǔ)工作，將相關(guān)各方聯(lián)系在一起，并建立必要的平臺和氛圍。

　　孵化行動計(jì)劃 一旦識別出基于客戶的機(jī)會，企業(yè)中心必須建立必要的組織和運(yùn)營基礎(chǔ)，否則這些機(jī)會就會如曇花一現(xiàn)而無法抓住。中心的一個關(guān)鍵任務(wù)就是協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略使各個業(yè)務(wù)部門能夠關(guān)注這一新的機(jī)會。中心必須重新組織和計(jì)劃以防止各個業(yè)務(wù)回到各自原先的道路上。雖然擁有一個適當(dāng)?shù)慕徊鏄I(yè)務(wù)激勵機(jī)制十分有益，要保證各個業(yè)務(wù)的經(jīng)理(和其他員工)對這一機(jī)會能夠有統(tǒng)一的認(rèn)識，一個強(qiáng)有力的中心領(lǐng)導(dǎo)是必不可少的。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，很多綜合業(yè)務(wù)公司在這一點(diǎn)上往往無功而返。除非中心能夠承諾跨組合的工作能夠創(chuàng)造巨大的價(jià)值，各個業(yè)務(wù)部門的內(nèi)在惰性和自我利益將會把初步的努力扼殺在搖籃中。你不能期望沒有公司中心領(lǐng)導(dǎo)的全力支持這些機(jī)會能夠自我蓬勃發(fā)展，無論這些機(jī)會的前景看起來多么地誘人。

　　每一個新的交叉業(yè)務(wù)計(jì)劃都將面臨一系列戰(zhàn)略和運(yùn)營的挑戰(zhàn)。從我們的經(jīng)驗(yàn)可以看到，中心最簡單的回應(yīng)是在早期就參與這些計(jì)劃，并且至少在初始階段為這些計(jì)劃提供資金。然后，當(dāng)項(xiàng)目進(jìn)展順利超過孵化階段后，業(yè)務(wù)的實(shí)際情況可能要求采取一個更為復(fù)雜的方式，例如必須放在一個業(yè)務(wù)部門的內(nèi)部來開展，并要求業(yè)務(wù)部門和中心對該計(jì)劃共同提供資金。同時(shí)，一旦這個計(jì)劃確定能夠持續(xù)下去，中心必須將項(xiàng)目所有權(quán)轉(zhuǎn)移到現(xiàn)有的某個業(yè)務(wù)部門，或者轉(zhuǎn)移到一個新建立的業(yè)務(wù)部門中。

　　協(xié)調(diào)激勵機(jī)制以鼓勵交叉業(yè)務(wù)思維 要成功實(shí)現(xiàn)交叉業(yè)務(wù)計(jì)劃，各個業(yè)務(wù)部門的各級人員尤其是他們的領(lǐng)導(dǎo)必須愿意且能夠開展合作。因?yàn)楫?dāng)每個業(yè)務(wù)部門從最初開始就只重視自己的優(yōu)先權(quán)時(shí)，這個目標(biāo)往往無法實(shí)現(xiàn)。要盡量減少這種狹隘的觀念，企業(yè)中心必須動員所有參與者積極支持聯(lián)合的技術(shù)解決方案，協(xié)調(diào)客戶的機(jī)會，從而推動共享計(jì)劃的開展。

　　協(xié)調(diào)的激勵機(jī)制能夠平衡企業(yè)和業(yè)務(wù)層面的不同增長?？冃П憩F(xiàn)的衡量不管是否和薪酬回報(bào)相掛鉤，都必須認(rèn)可并回報(bào)初步的交叉業(yè)務(wù)行為。若非如此，企業(yè)的行為就會按照現(xiàn)有的薪酬和績效衡量機(jī)制來塑造，而大多數(shù)的組織都集中在單獨(dú)業(yè)務(wù)的績效表現(xiàn)上(這也無可厚非)。如果太過關(guān)注單一業(yè)務(wù)的表現(xiàn)，那么與績效目標(biāo)無關(guān)的活動就無法吸引員工和公司的注意。