在近年我國的管理理論與實踐探索研究中，“戰(zhàn)略”當(dāng)屬熱門話題之一。成亦戰(zhàn)略，敗亦戰(zhàn)略，似乎戰(zhàn)略已成為一個大口袋，什么都能往里面裝。只是一旦涉及具體企業(yè)的經(jīng)營實踐，就會發(fā)現(xiàn)成敗相倚、禍福相隨，對于這其中所存在的事關(guān)企業(yè)興衰存亡的戰(zhàn)略密碼，似乎至今尚未破解。各種名目繁多的冠以戰(zhàn)略標(biāo)題或者涉及戰(zhàn)略話題的書籍及文章，如競爭戰(zhàn)略、動態(tài)競爭、經(jīng)營政策、超級競爭、合作競爭、追求卓越、長壽公司、邊緣競爭、流程重組、基業(yè)長青以及最近流行的《藍(lán)海戰(zhàn)略》等的不斷涌現(xiàn)，就充分證明了這一點。

　　探討企業(yè)戰(zhàn)略，有兩種最基本的思路：一是注重解構(gòu)分析，它可以事后諸葛亮似地歸納出典型企業(yè)的諸多成功經(jīng)驗或失敗教訓(xùn)，但卻無法回答企業(yè)做些什么就一定能夠確保成功或防止失敗的問題；二是關(guān)注綜合建構(gòu)，它試圖通過清晰界定管理情境，針對企業(yè)所面臨的關(guān)鍵戰(zhàn)略問題，提出具體的解決方案，以便更好地指導(dǎo)企業(yè)實踐。解構(gòu)分析似乎能解釋所有事情，但卻無法預(yù)測任何事，綜合建構(gòu)有助于結(jié)合具體企業(yè)的使命定位、自身實力以及外部環(huán)境等的動態(tài)變化，給出及時有效的解決方案，但只能一事一議。

　　企業(yè)戰(zhàn)略乃至管理領(lǐng)域的所有理論與實踐探索，都會面臨平衡兼顧解構(gòu)分析與綜合建構(gòu)這兩方面的要求的挑戰(zhàn)，都需注意所提出的看法或解答的基點是什么，到底是為企業(yè)已有的實踐提供事后的解釋說明，還是為企業(yè)未來的行動提供事前的預(yù)測指導(dǎo)。對于“解釋說明”，可以多種多樣，思維發(fā)散，百花齊放，抱更為寬容的態(tài)度，如果所談的觀點實在很不中聽，人們只要將其當(dāng)耳邊風(fēng)即可；而對于“預(yù)測指導(dǎo)”，需要腳踏實地，方案明確，操作可行，抱更為嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度，如果所提的建議無法有效施行，就必須迅速調(diào)整修正。對于《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書的評判也不例外。

　　戰(zhàn)略本質(zhì)：創(chuàng)新突破與自我質(zhì)疑

　　一般地，如果將企業(yè)戰(zhàn)略所需解決的“問題”描述成，已做到或已實現(xiàn)的與想做或欲求之間出現(xiàn)差異，或者簡單地說是“現(xiàn)實”與“理想”產(chǎn)生差距，并且這種差距大到了足以引起人們重視的程度。那么針對“問題”的所謂解決“方案”就是指從“現(xiàn)實”向“理想”過渡的手段和方法。從時間過程看，任何企業(yè)及其決策者所面對的“現(xiàn)實”與“理想”，總是伴隨著內(nèi)外環(huán)境要素的不斷變化而變的，這也就意味著在解決了一個老問題并帶來了現(xiàn)狀改變的同時，人們內(nèi)心中想做與欲求的東西必將隨之改變，伴隨著就會自然而然地引發(fā)出與已獲解決的老問題有所不同的新問題，這使得企業(yè)戰(zhàn)略問題的解決過程呈動態(tài)變化性。

　　進(jìn)一步，若將企業(yè)需解決的問題大致分為三類：一是除障型，指的是在做事方向明確的前提下，如何消除或繞過前進(jìn)道路上的可能障礙；二是尋路型，指的是前途迷茫不知路在何方，或者可選之道太多，不知選哪條為好，需要找到突破點；三是防患型，指的是不知道問題在哪，或者說存在著“沒有問題的問題”，此時的關(guān)鍵在于，如何未雨綢繆，識別出可能存在的潛在問題，并在事先為其做好充分的準(zhǔn)備。可見，對于企業(yè)戰(zhàn)略來說，最具挑戰(zhàn)性的就是找到并解決沒事找事的防患型問題，因為這需要人們的洞見與創(chuàng)意行動，而這一點在現(xiàn)實人群中相對來說比較稀缺。也正因為如此，有企業(yè)家認(rèn)為，“看不出問題本身就是最大的問題”。

　　亨利·明茨伯格認(rèn)為，“大多數(shù)戰(zhàn)略遇到的麻煩是那些自認(rèn)是戰(zhàn)略家的CEO們。偉大的戰(zhàn)略家或者有創(chuàng)造性，或者有雅量，遺憾的是，這兩種類型都太少了。我們把具有創(chuàng)造性的那些人稱為夢想家——他們看到的是其他人熟視無睹的世界。他們通常有自己獨特的行為方式，很難與之打交道。有雅量的人則相反，他們從其他人那里汲取戰(zhàn)略，他們建立的組織鼓勵質(zhì)詢和創(chuàng)造。”由此可見，從對企業(yè)實踐進(jìn)行“解釋說明”的角度看，《藍(lán)海戰(zhàn)略》提出以創(chuàng)新作為戰(zhàn)略思維的突破點，盡管只是老調(diào)重彈，但并沒有什么不妥，只是從對企業(yè)實踐提供“預(yù)測指導(dǎo)”的角度看，要想真正實施創(chuàng)新卻并非易事，這正是《藍(lán)海戰(zhàn)略》試圖解決而未能真正有效解決的難題之所在。

　　首先，創(chuàng)新并不是人人都可很容易、很隨意就能學(xué)會的東西。據(jù)報道，英、美科學(xué)家通過對609對同卵雙胞胎和657對異卵雙胞胎的創(chuàng)業(yè)情況的比較，分析了遺傳與環(huán)境對創(chuàng)業(yè)者的影響，結(jié)果表明，一個人的創(chuàng)新傾向有近一半取決于基因。如果這一研究結(jié)論可靠，將意味著創(chuàng)新可能天生就是某些人的專利，而并非是誰都可以做到的事。即使撇開先天遺傳因素不論，僅就后天的學(xué)習(xí)積累而言，創(chuàng)新必須突破人類認(rèn)知與社會思維方面的局限，這也并不是簡單地通過對于類似《藍(lán)海戰(zhàn)略》這樣的書本的學(xué)習(xí)就能做到的，就如只憑閱讀菜譜不能保證燒出好菜來一樣，創(chuàng)新可能需要經(jīng)過漸修頓悟的反復(fù)歷練方能見效。

　　阿里·德赫斯(Arie de Geus)認(rèn)為，戰(zhàn)略不是名詞，而是一個動詞，它是你所做的事，而不是你有的事。從“動詞”的角度看戰(zhàn)略，可見企業(yè)戰(zhàn)略問題的解決，其所涉及的不只是一個簡單的一次性判斷與選擇事件，而是一個持續(xù)尋求創(chuàng)新性解決方案的系列判斷與選擇過程。這一過程受到了個人觀點形成、情境作用、行思互賴等思維與行為傾向，社群演化與運作特點的重要影響。在這方面，目前認(rèn)知心理學(xué)、社會心理學(xué)、行為經(jīng)濟(jì)學(xué)等領(lǐng)域的研究表明，要想真正減弱、回避甚至消除個人認(rèn)知傾向與社群文化規(guī)范等對于企業(yè)決策過程的不利影響，整個人類似乎仍有很長的路要走。

　　其次，受人們心理與行為傾向所限，就《藍(lán)海戰(zhàn)略》所提及的創(chuàng)新而言，往往是說比做容易。這是由于人類及企業(yè)在其發(fā)展演化過程中，均會程度不同地表現(xiàn)出思維定勢或成見，人們的偏好選擇會隨著內(nèi)在心理及外在情境的改變而變化，思維態(tài)度與行動傾向之間存在自我印證、相互強化的關(guān)系，受群體與社會作用會出現(xiàn)個性潛穩(wěn)、群性彰顯、異化沖突等現(xiàn)象。例如，實際上在經(jīng)歷多次成功后，人們更容易變得自負(fù)，從而自以為是、喪失洞見，而在經(jīng)歷多次失敗后，人們更容易變得自悲，從而喪失自信、不敢冒險。經(jīng)過這種思維與行為的自我強化，人們就會在實際行為與態(tài)度上表現(xiàn)出妨礙創(chuàng)新思維與行動的肯證與否證傾向，這就是一旦形成某種先入為主的看法，就會有意無意地對正面支持性的信息產(chǎn)生偏愛，對反面否定性的信息產(chǎn)生排斥，從而難以實現(xiàn)自我突破。

　　誠如彼德·德魯克所言，管理既不是藝術(shù)也不是科學(xué)，而是實踐。實踐需權(quán)變、需創(chuàng)新、需特色，需不斷探索。創(chuàng)新探索非常需要人們的質(zhì)疑反思精神，而這種精神的培養(yǎng)必須要有企業(yè)文化的支撐?，F(xiàn)實中不難發(fā)現(xiàn)，許多人特別是那些所謂的成功人士往往都比較愿意對他人特別是自己下屬的想法提出質(zhì)疑，但很少見到能對自我或者位高權(quán)重者的想法提出質(zhì)疑的人。一個組織中的權(quán)威如果不會質(zhì)疑自己，要想依靠他人的質(zhì)疑是很難的，因為你不想聽不同意見，人們是不會自討沒趣地堅持要給你提意見的，這就是所謂的“聽得進(jìn)勸告的人是不需要勸告的人”，特別是當(dāng)你身居高位時，情況就更是如此。這也從一個側(cè)面說明，為什么一旦升遷發(fā)達(dá)，人就更容易犯傻。質(zhì)疑他人容易，質(zhì)疑自己困難；人貴有自知之明，但卻常見自負(fù)之習(xí)。正因為如此，企業(yè)要想搞好戰(zhàn)略，實現(xiàn)創(chuàng)新突破，身居高位者必須要有質(zhì)疑自我的反思精神。

　　戰(zhàn)略手法：兼容并蓄與操作難題

　　企業(yè)戰(zhàn)略涉及整個組織的多目標(biāo)平衡追求問題，考慮到多目標(biāo)之間可能存在著矛盾沖突，此時若按常規(guī)的思路去處理，往往容易掉入顧此失彼的陷阱。在這種情況下，最好的做法是通過創(chuàng)新努力，構(gòu)想出一個能夠同時滿足多種目標(biāo)的方案，也就是采取所謂的兼容并蓄做法。由此可見，無論是藍(lán)海還是紅海，實際上都是“海”，都是實現(xiàn)目標(biāo)的一種手段，僅當(dāng)所提出的戰(zhàn)略能夠兼容藍(lán)海、紅海之特性時，才會具有更大范圍的適用性。那種簡單地認(rèn)為，藍(lán)海戰(zhàn)略優(yōu)于或可以完全代替紅海戰(zhàn)略的設(shè)想，實際上是片面的，因為，即使采用藍(lán)海戰(zhàn)略，致力于增加需求，試圖擺脫競爭，但并不等于就可真正消除競爭。

　　事實上，從某一時段的社會資源總量來看，相對于不斷增長的需求而言總是稀缺的，這就決定了無論采取什么措施，企業(yè)之間所存在的對于給定的顧客錢袋或社會資源的競爭，似乎都很難避免。因此，減少或回避競爭的惟一出路就在于通過創(chuàng)新突破，提出兼容并蓄的多贏共生解決方案。例如，《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書給出的同時追求差異化與低成本、在重視現(xiàn)有市場的同時開創(chuàng)全新市場等做法，實際上就表明了這一點。正因為如此，可以認(rèn)為，能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)與顧客甚至是所有利益相關(guān)者互惠共生的價值創(chuàng)新，不僅僅是藍(lán)海戰(zhàn)略的中心，更應(yīng)該看作是企業(yè)所有戰(zhàn)略或經(jīng)營工作的中心。

　　應(yīng)該說，無論是紅海還是藍(lán)海，作為一種戰(zhàn)略思路與工具，它們本身并不是戰(zhàn)略，它們之間并不相互排斥。戰(zhàn)略只是一種基于企業(yè)決策者個人價值偏好的判斷與選擇行為。例如，藍(lán)海戰(zhàn)略所提出的重建市場邊界、關(guān)注全局而非數(shù)字、超越現(xiàn)有需求、遵循合理的戰(zhàn)略順序、克服關(guān)鍵組織障礙、寓執(zhí)行于戰(zhàn)略等原則的實施，將戰(zhàn)略分析重點從企業(yè)、行業(yè)轉(zhuǎn)到戰(zhàn)略行動，所給出的“剔除—減少—增加—創(chuàng)造”四步動作框架，還有利用價值曲線進(jìn)行戰(zhàn)略圖示等方法，其現(xiàn)實運用無一不涉及企業(yè)的判斷與選擇等行為決策過程。所以，只有打開企業(yè)決策者與實施者的心智與行為的黑箱，才有可能真正解決藍(lán)海戰(zhàn)略的創(chuàng)新突破問題，對于這一點，《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書實際上并沒有給出解答。

　　從理論本質(zhì)看，《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書給出的各種提法，都不是該書作者的新發(fā)明，而只是對早就存在的各種管理思想與方法換個新說法而已，難免有“新瓶裝舊酒”之嫌。更何況，其所給出的分析工具——基于價值曲線的戰(zhàn)略圖示，在實踐操作上也存在難題。對于存在社會互動的現(xiàn)實環(huán)境，對手的做法很難事先預(yù)料，顧客的偏好也會不斷變化，何況在信息膨脹的時代，企業(yè)根本不可能事先洞察與把握有關(guān)未來的各種變數(shù)，更不可能畫出清晰的戰(zhàn)略圖示，而只能采取干中學(xué)的做法。例如，在我國加入WTO之前，人們更多關(guān)注的是國外企業(yè)大舉進(jìn)入中國可能造成的沖擊，而實際上入世后，更為困擾人們的卻是國內(nèi)企業(yè)在海外市場遭遇的反傾銷官司。再如，諾基亞從造紙發(fā)展到手機(jī)，格蘭仕從羽絨服發(fā)展到微波爐，豐田公司從紡織機(jī)械發(fā)展到汽車，無不證明指導(dǎo)企業(yè)未來實踐，最需要的是創(chuàng)意與突破，最可怕的莫過于模式化的教條與做法。

　　事實上，要厘清企業(yè)戰(zhàn)略圖示與戰(zhàn)略行動之間的關(guān)系，有點類似于回答先有雞還是先有蛋的問題。既可以如《藍(lán)海戰(zhàn)略》引用亞里斯多德所說的“沒有意象，靈魂就不會思考”，來說明事先畫出戰(zhàn)略圖示對于指導(dǎo)戰(zhàn)略行動的重要性，也可以對此提出相反的說法，認(rèn)為“沒有靈魂，將無法思考，更不可能有意象”。顯然，在企業(yè)通過戰(zhàn)略創(chuàng)新走向未來的過程中，思考、意象、行動，互為手段與目標(biāo)，構(gòu)成不能割裂的有機(jī)整體。即使在能夠給出戰(zhàn)略圖示的情況下，企業(yè)至少仍需要保持一份警覺心，這就是所有影響戰(zhàn)略圖示或價值曲線的信息，都是基于過去的，而未來有可能變化。希望事前能想清企業(yè)的未來，畫出包括顧客、對手、自身的前景，這一愿望很好，但有一點不能忽視，市場各種力量之間的互動關(guān)系演化，是很難事先完全預(yù)料的。

　　戰(zhàn)略實踐：行思互動與隨機(jī)漲落

　　注意到企業(yè)戰(zhàn)略所面對的現(xiàn)實是，經(jīng)營成敗受到眾多因素的影響，如：先天稟賦、后天積累、環(huán)境機(jī)遇等，這些要素既不完全可控，也不全賴學(xué)習(xí)調(diào)適。更進(jìn)一步考慮到由于社會現(xiàn)實資源的相對稀缺性，導(dǎo)致市場競爭的客觀存在，物競天擇，即使所有企業(yè)都做得很好，仍然會有企業(yè)最終被淘汰。例如，在不同人類個體、社群、國家之間始終存在著實力比拼、優(yōu)勢博弈，盡管具體衡量實力優(yōu)勢的標(biāo)準(zhǔn)可能存在爭議，有時短期尚佳并不一定意味著長期最好，但優(yōu)勝劣汰、適者生存的叢林法則仍在很大程度上起作用。即使再怎么好的理論，如果大家都知道了，而且也都做到了，在競爭環(huán)境中，仍然不能保證這些企業(yè)都能很好地生存，這意味著，真正的戰(zhàn)略生存法則，必然是通過創(chuàng)新的差異化、多樣化共存。

　　在這里，必須注意人類思維及社會心理也存在著類似經(jīng)營成敗的“潮汐漲落”現(xiàn)象。如前所述，受眾多隨機(jī)因素的影響，致使特別成功或特別失敗的事件，往往不太可能持續(xù)發(fā)生。從宏觀的角度看，出現(xiàn)了比較典型的“三十年河?xùn)|、三十年河西”、“風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)，明年到我家”的現(xiàn)象，世界500強排序年年變，常勝將軍很稀少。要想保持“基業(yè)長青”，永遠(yuǎn)徜徉于“藍(lán)海”之中，似乎并非易事。從微觀的角度看，對做得特別好者給予表揚或獎勵后，往往緊接著其業(yè)績就會有所回落，而對做得特別差者給予批評或懲罰后，常常緊接著其業(yè)績就會有所回升，這種所謂的“均值回歸”現(xiàn)象的存在很容易使人產(chǎn)生批評比表揚更有效的幻覺，結(jié)果在有意無意之中變得對表揚相對吝嗇，對批評有點濫用。這樣，久而久之就容易形成相對苛責(zé)、不容犯錯的企業(yè)慣例，使人們變得更為墨守成規(guī)、謹(jǐn)小慎微。顯然，這與創(chuàng)新所要求的信任與寬容的氛圍是格格不入的，因為創(chuàng)新需要自發(fā)投入的激情，而這種激情更多地是通過正面鼓勵而不是負(fù)面指責(zé)的方式激發(fā)出來的。

　　為使企業(yè)戰(zhàn)略所要求的創(chuàng)新見效，還必須注意把握市場及顧客的社會心理。一般來說，在處理與其他群體的關(guān)系時，人們希望自己與所屬的群體保持一致，以獲得心理歸屬感，結(jié)果會表現(xiàn)出跟隨潮流的趨同性；而在處理與自己所處群體成員的關(guān)系時，又希望自己能與所屬群體內(nèi)的其他成員有所不同，以獲得良好的自我感覺，結(jié)果會表現(xiàn)出標(biāo)新立異的獨特性。正是這種既追求歸屬的趨同性又希望保持自我的獨特性的異化沖突所帶來的矛盾心理，使得企業(yè)創(chuàng)新在引領(lǐng)潮流時，不會面臨市場需求不足問題，而在面對成熟市場時，容易忽略獨特性而顯得過時。所以，企業(yè)戰(zhàn)略強調(diào)創(chuàng)新，關(guān)鍵在于適當(dāng)把握“潮汐漲落”的時機(jī)，既不是一味領(lǐng)先，也不是一味守成。顯然，對于這一點，并不存在什么包治百病的妙方。從這個角度看，無論什么管理書籍開出的藥方，都必需對癥才能見效，而對于自身企業(yè)病癥的認(rèn)識，更多地依賴于決策者自己。如果連得了什么病都還沒有診斷清楚就亂用藥，那么良藥也會成毒劑的。

　　綜上所述，探討企業(yè)戰(zhàn)略問題，要對理論少一點迷信，對實踐多一份敬重。若對企業(yè)戰(zhàn)略作最簡單的概括，可以認(rèn)為其中心任務(wù)在于“建設(shè)并擴(kuò)大使企業(yè)盈利的回頭及引薦型顧客群”，關(guān)鍵在于做好“三心二意一平衡”——“平常心”為人，不固執(zhí)己見，以排除思維定勢；“敬畏心”做事，關(guān)注未來變數(shù)，防患于未然；“進(jìn)取心”長本領(lǐng)，注意經(jīng)驗可能過時，不斷更新做事能力。重視“顧客意”，把握當(dāng)前及潛在顧客的需求與欲望變化；明確“企業(yè)意”，做好自身使命與愿景定位，以達(dá)成顧客與企業(yè)的互惠共生。“平衡”處理好時間過程的跨期流量分配問題，注意到人生過程今天既不能提前預(yù)支明天的時間，也不能在明天再來消費今天的時間，為永葆企業(yè)青春活力，必須確保在不同時期其各項資源的收、付、存有一個合理的配置與分布。